搞钱

絕大多數人在解決問題時，本能反應是「加」。效能不夠？加伺服器。流程太慢？加一個審核層。產品出 bug？加一個監控系統。我們被訓練成相信複雜度是能力的象徵，堆疊越多，代表思考越周全。這是一種認知偏誤，而且它正在系統性地謀殺你的效率。 星艦（Starship）的猛禽引擎（Raptor Engine）在設計初期，工程師的第一版方案塞滿了感測器、閥門、冗余管路與緊急關閉系統…

一家公司賺到錢之後，面臨的問題比想像中複雜：這筆錢應該回購股票、發放股利、還是投入研發？這個問題沒有標準答案，但有一個標準框架，叫做資本配置。 資本配置是企業最高管理層最核心的職責。事實上，這比日常營運更重要。一個優秀的資本配置者，哪怕置身於平庸的行業，也能創造遠超同行的長期回報；反之，一個糟糕的配置者，即使守著…

有一個問題我一直覺得很有趣：為什麼大多數工程師都在加法？加功能、加模組、加抽象層、加會議。沒有人停下來問：我們真的需要這些東西嗎？ 在 SpaceX 早期，我們拿到一份火箭零件清單，那份清單密密麻麻，每個零件都有「充分理由」存在。我的第一反應不是「怎麼把它做好」，而是「哪些根本不該存在」。結果我們刪掉了超過 70% 的零件。不是因為我們很厲害，而…

一家公司賺到錢之後，最難的問題不是「要不要花」，而是「怎麼花才對得起股東」。這道題看似財務，骨子裡卻是一道誠實與能力的考驗。 先從最直觀的說起：發股利。把現金直接還給股東，乾淨利落，邏輯清晰——公司承認自己找不到比股東更好的資本使用者。這不是認輸，這是誠實。Munger 說過，能承認自己能力邊界的人，往往比那些假裝無所不能的人更危險…

一家公司賺到錢之後，最難的問題不是怎麼繼續賺錢，而是怎麼處理已經賺到的錢。這個問題看似簡單，實則是管理層智識水平最赤裸的試驗場。 選項無非三種：回購股票、發放股利、或投入再投資。每一種選擇背後都有其邏輯，但也都有其陷阱。市場上充斥著把三者混為一談、或憑感覺隨機切換的管理層，這正是巴菲特與蒙格幾十年來反覆強調…

蒙格說過一句話，我每隔幾年就會重新咀嚼一遍：「要得到你想要的東西，最可靠的辦法是讓自己配得上它。」這句話的殺傷力在於它的反面——那些終日在社交場上耗費心力、費盡心思讓別人喜歡自己的人，往往是在做一筆長期虧損的買賣。 友善是一種成本低廉的信號。它容易模仿，容易偽造，也因此容易貶值。在一個人人都懂得微笑、點頭、說「你說得…

大多數人解決問題的方式，是不斷地「加法」：遇到問題，就加一個流程；遇到風險，就加一個審批環節；遇到效率瓶頸，就加一個管理層級。幾十年下來，組織變成了一個積木堆，複雜度呈指數級膨脹，但實際產出的向量卻幾乎沒有增加。這是一個系統性的設計失敗，不是人的問題，是思維框架的問題。 我在 SpaceX 早期做的第一件事，不是設計火箭，而是把那份…

一家公司花了十年建立競爭優勢，終於開始賺錢了。這個時候，大多數人會慶祝。但蒙格會問一個讓人冷汗直流的問題：「你打算把這些錢拿去做什麼？」 資本配置是管理層真正的考試。回購股票、發放股利、投入研發——三條路擺在眼前，每條路都有它的道理，也都有它的陷阱。最危險的不是選錯，而是用錯誤的理由選對的路。 回購股票在理論上最優雅。當…

一家公司的真正考驗，不在於它能不能賺錢，而在於賺了錢之後，管理層能不能做出正確的決定。資本配置，是衡量管理品質最冷酷的試卷。 蒙格曾說，他這輩子見過太多原本優秀的企業，被無能的資本配置慢慢蠶食。賺錢是一回事，把錢用對地方是另一回事。這兩件事所需要的能力，根本不是同一種。 先說股利。發放股利，本質上是一種坦誠：管理層…

大多數人討論護城河，講的是它有多深、有多寬。很少人問的是：這條護城河是否正在悄悄蒸發？ Munger 曾說，理解一項業務，最重要的不是它現在賺多少錢，而是十年後它還能不能繼續賺。這個問題看似簡單，卻能篩掉九成的分析雜音。 護城河有幾種經典形態：品牌、網絡效應、轉換成本、規模優勢。每一種在理論上都能持久，但現實是，技術變革正以非線性…

哈哈哈

test

若講到「出門擺攤」這事，十幾年前才三十出頭的我可以扛著五大袋的擺攤用品加商品，每個週末從五樓公寓搬到一樓，收攤後再從一樓扛上五樓，對當時的我還吃得消，但近四十幾年，我就決定不要再出門擺攤了！累死我了，真的，尤其是一個人單打獨鬥，沒什麼同伴一起打拼（有些朋友或是客人會去探我班，我萬分感謝）

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